Switch to: uk
29 May 2017 23:13PM

ไร้รอยต่อ

26 Apr 13 ,  **สุวัฒน์ จรรยาพูน
  • 0

ในช่วงหาเสียงเลือกตั้งผู้ว่ากรุงเทพมหานคร ก็พบนโยบายพรรคหนึ่งกับคำว่า “ไร้รอยต่อ” ภาษาอังกฤษน่าจะใช้คำว่า “seamless” ซึ่งเป็นคำที่พบเห็นอยู่ในวงการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานบ่อย ๆ ถึงการประสานงานแบบไร้รอยต่อ ของการดำเนินธุรกิจ แนวคิดแบบนี้คล้าย ๆ กับการกำหนดรูปแบบในฝันไว้เพื่อให้เราก้าวไปให้ถึง เช่น แนวคิดของ “just in time” หรือ “ทันเวลาพอดี” จะพบว่าในปัจจุบันหรือในอนาคตอันใกล้นี้ก็ยังไม่มีใครทำได้แบบทันเวลาพอดีจริง ๆ ได้แค่เข้าใกล้รูปแบบในฝันไปทีละนิด ซึ่งช่วยให้เกิดความท้าทายและสนุกกับพัฒนาการที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง รูปแบบองค์กรจึงต้องเป็นองค์กรที่กระตือรือล้น และกระหายการพัฒนา

 

85_th_5_001

 

แนวคิดการประสานงานแบบ “ไร้รอยต่อ” ของโลจิสติกส์และโซ่อุปทานก็เช่นเดียวกัน ที่มีรูปแบบในฝันให้ท้าทาย เพราะการดำเนินธุรกิจมี “แนวตะเข็บ” หรือ “มีรอยต่อ” อยู่มากมาย ทั้งตะเข็บภายใน (องค์กร) และตะเข็บภายนอก (องค์กร) การเชื่อมโยงประสานงานการจนเป็นเนื้อเดียวกันตลอดทั้งโซ่อุปทานจึงเป็นเรื่องท้าทาย และต้องดำเนินการอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยเพื่อให้องค์กรสามารถขยับเข้าใกล้ความ “ไร้รอยต่อ” ไปอีกขั้นหนึ่ง

 

ความยากอย่างหนึ่งของแนวคิด “ไร้รอยต่อ” ก็คือ การยอมรับและรับทราบว่ารอยต่ออยู่ที่ไหนบ้าง โดยพนักงานทุกคนต้องเข้าใจตรงกันว่าทุกคนมีสิทธิที่จะสร้างรอยต่อให้เกิดขึ้น หรือกล่าวง่าย ๆ ก็คือ ทุกคนมีสิทธิที่จะทำให้งานสะดุด ไม่ราบรื่น และมีส่วนเกี่ยวข้องที่จะช่วยให้รอยต่อนั้นน้อยลงจนเข้าสู่รอยต่อในฝันก็คือการไม่มีรอยต่อ

 

ตัวอย่างที่พบเห็นจนชินตาหากท่านใช้บริการทางพิเศษก็คือ การผ่านด่านเก็บเงินของรถแต่ละคัน การทางพิเศษได้มีความพยายามลดรอยต่อนี้ลงอย่างต่อเนื่อง เพื่อลดความหนาแน่นของการจราจรโดยเฉพาะการจราจรบริเวณหน้าด่านเก็บเงินที่มีการเคลื่อนตัวช้า แนวทางการพัฒนาก็มีมาหลากหลายรูปแบบ เช่น การเตรียมเงินทอนอย่างเป็นระบบของพนักงานเก็บค่าผ่านทาง การแบ่งช่องสำหรับลูกค้าที่เตรียมเงินมาพอดีไม่ต้องทอน การใช้คูปอง และรูปแบบล่าสุดที่ใช้ในปัจจุบันก็คือ easy pass รูปแบบการพัฒนาเหล่านี้เห็นได้ว่าความสำเร็จไม่ได้ขึ้นกับแนวคิดของการทางพิเศษเพียงอย่างเดียว ต้องได้รับความร่วมมือจากผู้ใช้บริการด้วยเช่นกัน และที่สำคัญยังมีรอยต่อที่เรามองไม่เห็นในช่องผ่านทางอีกมากมาย เช่น ขั้นตอนการศึกษาความเป็นไปได้ในทุก ๆ ด้าน ขั้นตอนการอนุมัติ ขั้นตอนการทดลองใช้

 

รอยต่อจึงเกิดขึ้นได้จาก ตัวบุคคล ระหว่างบุคคล แผนก ระหว่างแผนก องค์กร และระหว่างองค์กร ตลอดรวมไปถึงกระบวนการทำงาน และกระบวนการวางแผน จึงต้องค่อย ๆ เชื่อมโยงรอยต่อเหล่านี้เข้าด้วยกันจนกลายเป็นเนื้อเดียว ซึ่งเมื่อพิจารณาแนวตะเข็บเหล่านี้โดยละเอียด บางครั้งจะพบว่ามีหลายแนวตะเข็บที่เราสร้างขึ้นเองทั้ง ๆ ที่จริง ๆ แล้วมันไม่ได้ขาด แต่เราเกรงว่าจะขาดเลยต่อแนวตะเข็บไว้ให้ก่อน เช่น การอนุมัติสั่งซื้อวัตถุดิบที่ใช้ประจำ บางโรงงานต้องให้ผู้จัดการโรงงานลงนามก่อนจึงจะสั่งซื้อวัตถุดิบนั้นได้ ทั้ง ๆ ที่ไม่จำเป็น เพราะสามารถตรวจสอบได้ด้วยวิธีอื่นอีกมากมาย ทำให้ใช้ระยะเวลาที่ใช้ในการสังซื้อของโรงงาน ในส่วนที่ควบคึมได้ด้วยตนเองนานกว่าที่ควรจะเป็น ซึ่งส่งผลให้ต้องเก็บวัตถุดิบคงคลังนั้นมากขึ้น

 

รอยต่อบางรอยก็สามารถเชื่อมต่อได้แนบสนิทกว่าเดิมถ้าเปลี่ยนรูปแบบกระบวนการทำงาน เช่น การทำงานเป็นล๊อต สามารถทำงานได้ไหลลื่นมากกว่าเดิม หากปรับเปลี่ยนวิธีการเพียงเล็กน้อยโดยให้แบ่งงานออกเป็นล๊อตย่อย ๆ เพื่อให้ทำในกระบวนการถัดไป โดยไม่จำเป็นต้องรอให้หมดทั้งล๊อตใหญ่ ก็ช่วยให้สามารถส่งมอบงานให้ลูกค้าได้เร็วกว่าเดิม

 

รอยต่อระหว่างแผนกก็เช่นกัน มักจะเกิดปัญหากันบ่อย ๆ ฝ่ายขายมักจะต่อว่าฝ่ายผลิตในเรื่องของการผลิตไม่ทันตามกำหนดส่งของลูกค้า หรือผลิตสินค้ามาไม่ตรงกับข้อกำหนดที่ตกลงไว้กับลูกค้า โดยเฉพาะสินค้าที่ต้องใช้ความรู้สึกสัมผัสเพื่อบอกคุณภาพ เช่น สินค้าในอุตสาหกรรมสิ่งทอ หรืออุตสาหกรรมหนังสัตว์ ที่จะมีความยุ่งยากในการผลิตสินค้าให้มีสีที่มีเฉดเหมือนกันทุกครั้ง เพราะสีที่ต่างกันนั้นมาจากหลายสาเหตุที่ควบคุมไม่ได้ เช่น แหล่งของวัตถุดิบ แหล่งของเคมี สภาพของอากาศ ความชื้น ทำให้การผลิตสินค้าให้เหมือนเดิมทำได้ยากมาก ซึ่งฝ่ายขายก็ทราบข้อจำกัดในการผลิตดี

 

ส่วนฝ่ายผลิตก็มักจะต่อว่าฝ่ายขายที่ไม่ให้ลักษณะเฉพาะของสินค้าอย่างละเอียด หรือทราบดีว่าเฉดสีทำได้ยาก น่าจะเจรจากับลูกค้าได้ดีกว่านี้ ซึ่งปัญหาเหล่านี้พนักงานชอบที่จะบ่นให้ฟัง แต่ไม่ยอมแก้ไข โดยพยายามบอกว่าเป็นการข้ามแผนก ไม่อยากต่อว่ากัน พนักงานขายหลายรายเคยมากระซิบให้ฟังว่า “เจรจากับลูกค้า ยังเข้าใจง่ายกว่าเจรจากับฝ่ายผลิต” ซึ่งหลายธุรกิจก็สามารถแก้ไขได้ด้วยการประชุมอย่างสม่ำเสมอ ด้วยมุมมองของลูกค้าภายใน รอยต่อภายในองค์กรที่กล่าวมา เป็นสิ่งที่เราคาดไม่ถึงว่าจะมีในบริษัท และเมื่อพิจารณาให้ดีก็จะพบว่าเป็นสาเหตุของการก่อให้เกิดปัญหาต่าง ๆ ภายในองค์กร แต่หลายธุรกิจก็มักจะมองข้ามไป ทั้ง ๆ ที่หากตั้งใจจะปรับปรุงแก้ไข จะดำเนินการได้ง่ายกว่าและให้ผลสำเร็จที่ดีกว่าการประสานงานระหว่างองค์กร

 

รอยต่อระหว่างองค์กร เป็นรอยต่อปกติที่ทุกคนเข้าใจดีว่ามีอยู่จริง เพราะต่างองค์กรย่อมต่างวัฒนธรรม ต่างเป้าหมาย การประสานรอยต่อระหว่างองค์กรนี้ก็เพื่อให้การดำเนินงานโดยรวมของธุรกิจดีขึ้น จึงเป็นแนวคิดของโซ่อุปทาน ที่มุ่งสร้างพันธมิตรทางการค้า เพื่อยกระดับของความสามารถทางการแข่งขันของธุรกิจให้ยั่งยืน เช่น การรวมตัวกันเป็นสมาคม สภา สหภาพ กลุ่มธุรกิจ อย่างที่เป็นข่าวอยู่บ่อย ๆ ของสหภาพแรงงานของบริษัท ร่วมกันประท้วงเพื่อขอเพิ่มเงินเดือนและโบนัส หรือสภาอุตสาหกรรมยื่นข้อเสนอให้ภาครัฐเกี่ยวกับค่าแรง 300 บาท การรวมตัวของประเทศผลิตน้ำมันเพื่อกำหนดราคาน้ำมัน

 

หากมองภาพให้เล็กลง ในกลุ่มคู่ค้า ที่ประสบความสำเร็จด้วยเครื่องมือของโซ่อุปทาน เช่น การใช้ EDI ของปูนซีเมนต์ไทยกับร้านค้า ช่วยให้ปูนซีเมนต์ไทยสามารถวางแผนการผลิตได้เรียบง่าย และกำหนดจำนวนสต็อกที่เหมาะสมให้คู่ค้าได้ ส่งผลให้สามารถประหยัดต้นทุนการเปลี่ยนแปลงการผลิต และต้นทุนสต็อกได้มากมาย หรือในกรณีของการใช้ Milk Run ของบริษัทต่าง ๆ ที่ช่วยให้ลดปัญหาของสินค้าคงคลังได้อย่างมีประสิทธิภาพ

 

การเชื่อมโยงอย่างใร้รอยต่อ ช่วยให้ธุรกิจดำเนินกิจการได้อย่างราบรื่น ช่วยในการเพิ่มพลังและศักยภาพในการพัฒนาองค์กรแบบก้าวกระโดด และเชื่อมโยงแบบไร้รอยต่อจะมีกำลังเป็นทวีคูณหากได้รับแรงหนุนเนื่องอย่างเป็นระบบกับการประสานงานภายในที่มีประสิทธิภาพ องค์กรจึงขึ้นรูปได้อย่างสวยงามไม่มีรอยตะเข็บเมื่อมองจากภายนอกและภายใน เป็นองค์กรในฝันที่สามารถเข้าถึงได้ด้วยความมุ่งมั่นและท้าทาย

 

**สุวัฒน์  จรรยาพูน

อาจารย์สาขาวิชาการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยศรีปทุม

นักศึกษาปริญญาเอก สาขาการจัดการโลจิสติกส์และวิศวกรรม มหาวิทยาลัยมหิดล

This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it