Switch to: uk
26 March 2017 21:27PM

กับดัก ของธุรกิจ

17 Oct 12 ,  **สุวัฒน์ จรรยาพูน
  • 0

กับดักที่หนึ่ง “กับดักประสิทธิภาพ”

การประเมินผลของธุรกิจในปัจจุบันมักจะติด “กับดัก” การทำงาน หรือ เรียกกันง่ายๆ ว่า “หลงทาง”

ไม่มากก็น้อย ตัวอย่างเช่น การทำธุรกิจสิ่งที่ต้องการก็คือ “กำไร” แต่ก็มักจะไปสนใจที่ “ประสิทธิภาพ” เกิดเป็นตัวชี้วัดมาประเมินผลกันใหญ่โต หรือ หลายๆ ครั้ง เราก็มักจะหลงลืมไปในประเด็นสำคัญ เช่น เราควรสนใจว่าจะ “ขายได้เท่าไร” มากกว่าจะ “ผลิตได้เท่าใด”เพราะธุรกิจนั้นไม่ได้ทำกันไปเพื่อ “อวดประสิทธิภาพ” หรือ “อวดความสามารถทางการผลิต”

 

การที่กิจการบอกว่า “ประสิทธิภาพการทำงานของแผนกเพิ่มขึ้น 20 เปอร์เซนต์”อาจไม่มีประโยชน์อะไรกับกิจการเลย หากประสิทธิภาพนั้นไม่ได้ทำให้กิจการขายได้ดีขึ้น หรือ ช่วยให้กิจการมีสินค้าคงคลังลดลง หรือ ทำให้ต้นทุนการผลิตลดลง

 

ตัวอย่างเช่น โรงงานมีขั้นตอนการผลิตสินค้าอยู่ 3 ขั้นตอนต่อเนื่องกัน ขั้นตอนแรก ใช้เวลาผลิต 2 นาที ขั้นตอนที่สอง ใช้เวลาทำงาน 3 นาที และขั้นตอนสุดท้าย ใช้เวลา 2.5 นาที จะเห็นได้ว่าสินค้าหนึ่งหน่วยใช้เวลาทั้งหมด 9 นาที ไม่ใช่แค่ 7.5 นาที เพราะขั้นตอนแรก และขั้นตอนสุดท้ายต้องเสียเวลารอคอยขั้นตอนที่สอง หากโรงงานนี้หลงทางในการวัดประสิทธิภาพ และทำการซื้อเครื่องจักรใหม่เพื่อให้ขั้นตอนที่หนึ่งทำงานได้เร็วขึ้นเท่าตัว คือ ใช้เวลาในการทำงานเหลือเพียง 1 นาที ประสิทธิภาพของขั้นตอนนี้เพิ่มขึ้น 100 เปอร์เซนต์ แต่ผลลัพธ์ก็คือ เวลารวมในการผลิตสินค้าก็ยังคงเป็น 9 นาที เหมือนเดิม

 

ผลจากการเพิ่มประสิทธิภาพแบบนี้เกิดอะไรขึ้นบ้าง นอกจากจะไม่ทำให้การผลิตโดยรวมดีขึ้น หากพิจารณาให้ดีจะพบว่าโรงงานนั้น มีสินค้าคงคลังจากขั้นตอนแรกเพิ่มขึ้น และเพิ่มมากกว่าเดิมเป็นเท่าตัว ซึ่งหากโรงงานกลัวว่า “ประสิทธิภาพจะตก” ก็จะให้พนักงานในขั้นตอนที่หนึ่งผลิตสินค้าเข้าไปเก็บในคลังเรื่อยๆ เนื่องด้วยเกรงว่าจะต้องหยุดสายการผลิตที่หนึ่งลง (บางแห่งถึงกับให้ทำล่วงเวลาเลยก็มี)สิ่งที่ลงทุนทำไปทั้งหมดนี้เรียกได้ว่าเป็น “ความสูญเปล่า” ที่ได้จากการผลิตในสิ่งที่เกินความจำเป็น ทำให้ต้องเสียค่าแรงไปโดยเปล่าประโยชน์ และที่สำคัญต้องสูญเสียต้นทุนมากเกินความจำเป็นในจัดหาวัตถุดิบมาผลิตเพื่อเข้าไปเก็บเป็นสินค้าในคลัง

 

แนวคิดการผลิตแบบ “ลีน” (Lean) จึงบอกอยู่เสมอว่า “ถ้าโรงงานมีสินค้าคงคลัง แสดงว่าโรงงานนั้นจะต้องมีกำลังการผลิตเหลือเฟือ” หรือ จะพูดได้ง่าย ๆ ก็คือ หากมีเวลาเหลือในการผลิตเพื่อเก็บของเข้าคลัง ก็ต้องไม่บ่นว่าผลิตสินค้าไม่ทัน หรือส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าไม่ได้ตามกำหนด แต่น่าแปลกตรงที่เกือบทุกโรงงานมีสินค้าคงคลังจำนวนไม่น้อย และก็ยังประสบปัญหาส่งสินค้าไม่ทันตามกำหนดของลูกค้าอยู่บ่อยๆ

 

จากตัวอย่างข้างต้น หากเราหา “คอขวด” (Bottleneck) ของโรงงานพบ ซึ่งก็คือ ขั้นตอนที่สอง และใช้ทรัพยากรในการพัฒนากระบวนการผลิตจนทำให้สามารถผลิตได้เร็วขึ้น ก็จะผลิตสินค้าได้มากขึ้น ประสิทธิภาพของทั้งโรงงานก็จะดีขึ้น และก็จะต้องทราบด้วยว่าในการพัฒนาขั้นตอนที่สองนั้น เราทำได้ดีที่สุดก็เพียงให้เหลือ 2.5 นาที เท่ากับขั้นตอนที่สาม ซึ่งจะทำให้เวลารวมในการผลิต เท่ากับ 7.5 นาที ในการพัฒนาขั้นต่อไปก็จะต้องมุ่งประเด็นไปที่ขั้นตอนที่สองและสาม เพื่อให้ลดเวลาการผลิตเหลือ 2 นาที ซึ่งจะให้เวลาการผลิตรวมเหลือ 6 นาที ส่วนการปรับปรุงขั้นต่อไปก็จะต้องพิจารณาทั้งสามกระบวนการ

 

ในการพัฒนาประสิทธิภาพการผลิต จะมุ่งหา “คอขวด” เพื่อการปรับปรุง แต่สิ่งที่ทำได้เต็มที่ก็คือ ทำได้เพียงเท่าที่จะขายเท่านั้น เพราะหากทำได้มากกว่าที่จะขาย ก็จะเข้าวังวนเดิมอีกก็คือ พัฒนาไปเพื่อเพิ่มระดับของสินค้าคงคลัง ทีจะก่อให้เกิดปัญหาต่างๆ กับโรงงานมากมาย การผลิตแบบ “ลีน” จึงมุ่งประเด็นไปที่ “ความต้องการของลูกค้า” เสมอ โดยจะได้ยินว่า “ผลิตเฉพาะที่ขายได้”

 

กับดักที่สอง “กับดักต้นทุน”

เชื่อได้ว่ามีหลายธุรกิจที่ผลิตสินค้าโดยไม่รู้ต้นทุนที่แท้จริง ส่วนมากมักจะเหมารวม ทำให้การคำนวณต้นทุนสินค้าเพี้ยนจากความเป็นจริง ร้านก๋วยเตี๋ยวหน้าบ้านผม หรืออีกหลายๆ ร้าน ทั่วประเทศ เชื่อได้เลยว่าไม่ทราบต้นทุนที่แท้จริงของก๋วยเตี๋ยว 1 ชาม แต่บังเอิญมี “มาร์จิ้น” (Margin) หรือ กำไรส่วนเกินมากจึงทำให้ร่ำรวยอยู่ได้ (ปกติธุรกิจอาหารควรจะมีกำไรส่วนเกินนี้ประมาณ 50% จึงจะอยู่ได้สบายๆ เพราะมักจะลืมคิดถึงต้นทุนต่างๆ อยู่เสมอ โดยเฉพาะค่าแรงเจ้าของร้าน)

 

ความคลุมเครือของต้นทุนนี้ทำให้ทางบัญชีต้นทุนต้องหาวิธีการคิดต้นทุนใหม่ เพื่อให้สามารถทราบต้นทุนที่แท้จริงได้ใกล้เคียงที่สุด จึงมีการเสนอแนวคิด “การบัญชีต้นทุนกิจกรรม” (Activity-Based Costing: ABC)เพื่อช่วยให้ทราบต้นทุนของสินค้าแต่ละชนิดของกิจการได้ดีขึ้น ทำให้ผู้บริหารสามารถประเมินผลการทำงานได้ดียิ่งขึ้น เพราะมีหลายธุรกิจ เมื่อใช้การคิดต้นทุนแบบ ABC นี้ก็พบว่า สินค้าที่เคยคิดว่ากำไรงาม กลับไม่เป็นอย่างที่คิด ส่วนสินค้าที่คิดว่าไม่น่าจะได้กำไรมาก และกำลังจะคิดว่าเลิกผลิตดีหรือไม่ กลับเป็นตัวที่เลี้ยงให้บริษัทอยู่รอด

 

นอกจากการคิดต้นทุนสินค้าให้ได้ใกล้เคียงแล้ว สิ่งที่ต้องไม่ลืมก็คือ “ขายได้จริงเท่าไร”  เพราะหลายโรงงานมักจะติดกับดักของต้นทุนที่ว่า ถ้าผลิตสินค้า 100 หน่วย ใช้เงิน 1,000 บาท แสดงว่ามีต้นทุนหน่วยละ 10 บาท ดูแล้วก็น่าจะสมเหตุผล แต่มักจะลืมนึกไปว่าสินค้า 100 หน่วย นั้น ขายได้เท่าไร? ถ้าขายได้จริงแค่ 50 หน่วย อีกครึ่งที่เหลือต้องเก็บไว้โดยไม่รู้ว่าจะขายได้หรือเปล่า ต้นทุนที่แท้จริงของสินค้าก็ควรจะเปลี่ยนเป็น ใช้เงินในการผลิตสินค้า 1,000 บาท ขายได้จริง 50 หน่วย แสดงว่าต้นทุนจะต้องเท่ากับ 20 บาท

 

หากโรงงานสนใจในส่วนที่ “ขายได้” ก็จะผลิตสินค้าเพียง 50 หน่วย ตามความต้องการของลูกค้า และแม้ว่าจะใช้เงินในการผลิตเท่ากับ 800 บาท ก็จะพบว่าต้นทุนต่อหน่วยเท่ากับ 16 บาท ซึ่งจะมีต้นทุนที่ดีกว่าใช้เงิน 1,000 บาท เพื่อผลิตสินค้า 100 หน่วย แต่ขายได้ 50 หน่วย ที่สำคัญสินค้า 50 หน่วยที่ถูกเก็บไว้รอขาย ยังมีต้นทุนแฝงต่างๆ ตามมาด้วย เช่น ต้นทุนการดูแลรักษา ความเสี่ยงจากสินค้าหาย ความเสี่ยงจากสินค้าล้าสมัย และ ฯลฯ

 

เมื่อได้ต้นทุนที่ชัดเจน สิ่งที่จะช่วยให้ธุรกิจมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องก็คือ “การกำหนดหน่วยต้นทุนให้ชัด” และ “การให้พนักงานตระหนักถึงต้นทุน” การกำหนด “หน่วยต้นทุน” ในเรื่องของ ค่าวัตถุดิบ ค่าแรง ค่าเครื่องจักร ค่าซ่อมบำรุงเครื่องจักร ของเสีย การแก้ไขของเสีย การเสียเวลารอคอย ค่าพื้นที่ในการจัดวางสินค้า ฯลฯ ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ หากกำหนดเป็น “หน่วยต้นทุน” ที่ชัดเจน ก็จะทำให้ทราบผลถึงความร้ายแรง และทราบว่าควรจะปรับปรุงอะไรก่อนหลัง ที่สำคัญจะช่วยให้พนักงานทุกคน “ตระหนักถึงต้นทุน” และมองเห็นต้นทุนในทุกกระบวนการ ทำให้เห็นผลลัพธ์ในการปรับปรุงการทำงาน และมีความสนุกในการได้พัฒนาการทำงาน

 

ในบริษัทประกอบรถยนต์ พนักงานจะทราบว่าการเชื่อมตัวถังรถยนต์แต่ละจุดมีต้นทุนเท่าไร การขันน๊อต 1 ตัว มีต้นทุนค่าแรงเท่าไร การหยุดการผลิต 2 นาที ทำให้เกิดการสูญเสียโอกาส เมื่อคิดเป็นเงินจะเท่ากับเท่าไร ทำให้ทราบว่าการพัฒนาแต่ละจุดมีความสำคัญมากน้อยเพียงใด

 

ขั้นตอนต่อไปของต้นทุน ก็คือ การกำหนด “ต้นทุนมาตรฐาน” โดยเทียบกับคู่แข่งเพื่อสร้างแรงจูงใจให้พนักงานเห็นว่าสามารถทำได้ และสนุกที่จะหาวิธีที่จะทำให้ได้เหนือคู่แข่ง ผมจำได้ว่าสมัยที่ทำงานในบริษัทประกอบรถยนต์ ทางโรงงานมักจะนำรถรุ่นใหม่ของคู่แข่งมาแยกชิ้นส่วน เพื่อวิเคราะห์คุณภาพ เทคโนโลยี และต้นทุนของคู่แข่งอยู่เสมอ

 

ธุรกิจหากต้องการพัฒนาและสามารถแข่งขันในตลาดได้ จำเป็นที่จะต้องก้าวข้าม “กับดัก” ความคิดในการทำงานแบบผิดๆ ทั้งด้านการคิดประสิทธิภาพ และการคำนวณต้นทุน ซึ่งกับดักทั้งสองเรื่องมักจะชวนให้หลงประเด็นสำคัญที่แท้จริงไปอยู่เสมอ หากกิจการมีความเข้าใจในเครื่องมือของ “ประสิทธิภาพ” และ “ต้นทุน” อย่างชัดเจน การพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่องก็ไม่ใช่เรื่องยากอีกต่อไป

 

**สุวัฒน์  จรรยาพูน

อาจารย์สาขาวิชาการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทานคณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยศรีปทุม

นักศึกษาปริญญาเอก สาขาการจัดการโลจิสติกส์และวิศวกรรม มหาวิทยาลัยมหิดล

This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it